危机事中管理阶段是危机已经冲破预防线而爆发。此时，展览企业应在最短的时间内扭转被动局面，迅速、准确地识别危机，快速建立和运转危机处理组织机构，制定危机处理策略，实施危机处理方案。
危机事后管理阶段，一方面应采取措施消除危机给展览项目和企业带来的消极影响，另一方面，需对危机管理的经验教训进行认真、系统的总结与评价，提出改进措施，从而把“危（险）”变成“机（会）六促进展览项目和企业健康发展。
建立和健全展览危机管理机构，做好危机处理工作。原“拟”的危机管理小组在得到充分授权的前提下，应立即转变为专门的危机管理机构，代表展览企业走到危机处理的第一线，行使危机管理职能，确定危机处理策略，制定处理方案，采取各种危机处理措施。对规模较小的展览企业来说，危机管理小组成员不大可能全为专职，但必须至少有4一5人把主要精力投入展览危机处理事务中。例如熟悉展览法律法规的律师。如上海新国际博览中心就聘有常年展览法律顾问，为许多展览项目处理知识产权等法律纠纷，从而将一些展览危机消弭于萌芽状态，收到了很好的效果，危机管理小组的规模也和危机的严重程度有关。
危机管理小组主要来自企业相关的各部门，这些人员对企业及该展览项目比较了解，处理危机时能快速进入角色，同时也需聘请若干对展览危机处理具有专门知识和经验的外部人员。
建立展览危机管理小组的目的是将企业进行危机处理的各项具体任务集中在专门的部门内，并通过一定的组织结构将其与各部门联合起来，以达到对展览危机快速高效的反应与处理。因此，上海新国际博览中心成立展览危机管理小组，而且该小组独立于其他部门，并由企业最高领导主管。此外，危机管理小组内部及与其他部门联系的组织结构，层次应尽可能少些，尽量简单灵活。
